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Perder el ‘frame’: el desastre de la campaña electoral socialista

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Los análisis poselectorales siempre cuentan con dos características casi propias de los titulares de la prensa futbolística: son ex post, lo que siempre garantiza que se acierta. Y, además, suelen además reforzar sin mácula la tendencia resultante. Se inscriben en la teoría del surf, aprovechar la ola para subirse a ella.

Algo así se podría tratar en lo que se refiere al enfoque de los partidos nacionales respecto al desarrollo de sus campañas electorales como procesos de comunicación más o menos orquestados y organizados. Existen siempre dos preguntas: si el enfoque estratégico es correcto, si su traslación es eficaz (a través de las acciones de comunicación, actos de campaña, ‘endorsements’ recibidos, internet, etc…) y si es eficiente, es decir si finalmente ha funcionado.

Por otra parte, y partiendo de una realidad política, que es el que las elecciones no las gana la oposición, sino que las pierde el Ejecutivo, cabe el análisis de la campaña electoral socialista como una de las partes de la debacle ocurrida para el PSOE en estas elecciones autonómicas y locales, algo que va mucho más allá de la campaña electoral, para introducirse en el ámbito político.

Desde el punto de vista estratégico, mientras el Partido Socialista Obrero Español, trato al principio de la campaña según su Secretario de Organización, en centrar la campaña en el ámbito en que se producía cada elección (municipal o autonómica), el Partido Popular se concentro la misma en hacerlas un piloto, casi real, de unas generales. En esa dialéctica quien ha ganado es el Partido Popular con claridad. Y, el PSOE y sus candidatos (legitimados por procesos cainitas de primarias) entraron en una espiral de silencio comunicacional. De hecho, en la última semana de campaña era apreciable como habían bajado los brazos casi de forma evidente, con reacciones puramente reactivas. Otra cosa, es que, con el actual estado del arte, fuera fácil mantener el rumbo de esa estrategia de campaña.

Por otra parte, otro de los problemas estriba en el diagnóstico y objetivos de campaña. Por un lado, las encuestas confirmaban un doble problema para el Partido Socialista, el de la movilización y el de la transferencia de votos hacia otras formaciones. Por otra parte, atendiendo a un manual de campaña básico: desmovilizar a los votantes del contrario, reforzar votantes propios y captar nuevos votantes. Cuando hay múltiples objetivos que cumplir y la estrategia es defensiva, las vías de agua eran enormes. El Partido Popular hizo todas esas funciones casi de libro, hurgando en el electorado socialista en la herida de los ajustes y medidas del último Zapatero, consiguiendo una fuerte desmovilización, incluso la transferencia de votos.

El PSOE derrotado por Lakoff

Cuando se dispongan de análisis poselectorales más concienzudos se podrá comprobar cuál ha sido el efecto de las movilizaciones y acampadas del movimiento 15 M sobre este proceso electoral. En todo caso, nuestra posición es que ha funcionado en sentido contrario de cómo podría aparentemente suponerse. Aquellos que querían ver este movimiento como un posible mecanismo de movilización de la izquierda, al final lo que han reforzado es el frame de que los últimos comicios eran unas ‘elecciones’ en clave de política nacional, con el trasfondo de la crisis económica. En términos de Lakoff, el Partido Popular ha impuesto su ‘frame’ y, en la lucha de frames, el Partido Socialista ha sucumbido. La propia participación de Zapatero era contraproducente en este sentido.

Nadie sabe, cuando las campañas electorales entran en deriva. Esto se detecta cuando cunde el pánico y cada uno intenta hacer la ‘guerra por su cuenta’. También ha sido evidente en la maquinaria socialista, casi siempre ejemplar en los procesos electorales. No ha existido posicionamiento único, ni ‘claims’, o era cambiante. No existe imagen única. No existe claridad en los mensajes. O, algo peor, no había mensajes o propuestas. De hecho, en su momento, la campaña de ZP se hizo casi por los cánones, pero desde entonces todo fue ir cayendo en una maquinaria muy sofisticada como las campañas electorales socialistas.

El Partido Popular por su parte ha aprendido notablemente y ha perfeccionado su engranaje electoral, ayudado por la crisis económica y por los errores del adversario. No ha cometido errores, ha tenido un comportamiento rocoso y ha evitado las extravagancias, como la famosa niña de Rajoy de infausto recuerdo. Y, ha buscado un lema, que le ayudara a capturar votantes de centro, así como arañar del votante flotante del propio PSOE. Además, no ha cometido errores en la gestión de las movilizaciones del 15 M, con intervenciones muy calculadas y sin estridencias.

Por su parte, la campaña de Izquierda Unida no ha sido especialmente significativa, ha conseguido un rebote técnico gracias al desencanto del PSOE y el rebufo de las movilizaciones del 15 M. En todo caso, los objetivos electorales, como el número de representantes y ciertas alcaldías como la de Córdoba, hacen que este aumento de 7 décimas haya sido estéril.

Marketing reputacional o la reputación en los tiempos de la crisis

hombreencruzEn su última edición, Ideas, la revista del Instituto de Empresa presenta un artículo de José Antonio Illana (Consejero Delegado de quierosalvarelmundohaciendomarketing) titulado “La gestión de la confianza a través de la creación de valor” (inglés /castellano), y que versa sobre el denominado Marketing Reputacional.

En su artículo, Illana aboga por “integrar el marketing dentro de la estrategia de responsabilidad social de la empresa y siempre desde el punto de vista de negocio”. Entre los mensajes que se destacan en el artículo dos. El primero “Hemos puesto en valor la imagen frente a la identidad”. El segundo “Nadie reconoce el esfuerzo de las grandes marcas por el progreso y mejora del consumidor”.

Y, finalmente, señala que la comunicación con todos los grupos de interés se basa en la ocho c’s: calidad, conocimiento, coherencia, credibilidad, creatividad, consistencia, compromiso y confianza. De todas ellas formula una definición propia, muy sui generis y muy de marketing, ciertamente ocurrente. Por otra parte, si entras en la web de la empresa enlaza a un blog “Y porqué no , donde se recogen ejemplos de campañas y posibilidades comunicacionales al respecto.
Con la necesaria distancia que hay que tener ante todos los movimientos, tendencias o modas, el mundo de la responsabilidad social corporativa y de la reputación tuvo un auge importante y creciente en las tendencias que se estudiaban en las Escuelas de Negocios (esa fábrica nunca bien valorada desde la literatura de gestión) y en el ámbito de de la comunicación, hace dos o tres años. Era una “doctrina”, bastante doctrinaria (es una redundancia deliberada) y, por otra parte, era muy proclive a que se perpetraran muchas cosas en su nombre, principalmente en el campo de los saberes blandos: la comunicación, el marketing, la imagen o la consultoría… Curiosamente la reputación y responsabilidad social descansaba en las empresas los departamentos de imagen, comunicación, marketing, publicidad, lo que inducía a enormes sospechas sobre su veracidad/credibilidad.
En este caso, lo que leemos mantiene ciertas señas de identidad con lo anterior: el fenómeno de la agregación de valor en los tiempos de la crisis económica, o de la confianza y el compromiso como teleología de la comunicación, lo que nos devuelve, eso sí, al lenguaje de la fe, que si bien no mueve montañas, intenta atraer consumidores. Es loable, este intento de salvar la palabra marketing y publicidad, de sus suspicacias y connotaciones a través de la reputación. A primera vista, la propuesta parece más fresca que lo que hemos visto hasta el momento. También más ocurrente, creativa y menos altisonante que los discursos a los que estamos acostumbrados del ramo. Se  agradece, aunque solo sea por eso. Y queda por saber, si en esta coyuntura llega tarde o la trituradora de las modas empresariales y comunicacionales ya preparan su recambio.

Por eso comparte número con Luis Rojas Marcos y su palinodia sobre la “La fuerza del optimismo”.

La manía de encuestar

Recientemente se publicaba una encuesta digital en la que los lectores digitales del diario Marca elegían como jugador más representativo del recién campeón de liga, el Barcelona,  a Chigrinski. En plena celebración de la consecución de la liga española por el equipo azulgrana, con Leo Messi como estrella indiscutible y pichichi y un portero como Víctor Valdés, trofeo Zamora, como guardameta  menos goleado, un resultado así, en un medio de comunicación considerado referente de la prensa deportiva da que pensar.

Un día antes, se publicaba una “encuesta” en la que los médicos de familia habían entrevistado a 3.000 personas (enfermas o que acuden a su consulta) en sus consultas. Menos que cualquier sondeo de estimación de voto y claro con una aleatoriedad muy dudosa. Y, dicha “encuesta”, arrojaba como datos que e 3 de cada 10 españoles estaría dispuesto a ir más a los establecimientos de hostelería si se prohibía fumar en estos establecimientos. Venía por tanto a contrarrestar la campaña oficial del sector de la hostelería contra las previsiones de la nueva normativa (toda encuesta tiene sus “forofos” y también se hace contra algo o contra alguien). Es decir, 3 de cada diez individuos enfermos (dado que estaban delante de su galeno), y que por tanto, que pasaban por la consulta, habitaban en su lecho de dolor opinaban esta voluntad de aumentar su consumo de ocio en establecimientos de ocio. (¿?)

Y qué decir de otras encuestas como las que se les profiere a los internautas a la hora de valorar la velocidad de su operador o su calidad, que ofrecen resultados totalmente contradictorios con las mediciones técnicas que extraen los sistemas basados en tomas sistemáticas y procedimientos establecidos, oficiales, incluso internacionales y basados en estándares.

Estamos, por tanto, ante un uso y abuso de las estadísticas, fruto de la facilidad conseguida en ciertas herramientas para realizar peticiones de opiniones a la sufrida ciudadanía y la banalización de su contabilización y análisis. Por otra parte, bien es cierto que nos encontramos de manera recurrente, en medios de comunicación, por televisión o internet, con encuestas cuya formulación de la pregunta es tendenciosa y cuyos resultados son acordes con el “target” del medio y de la cadenaque la proponga. Es decir, las encuestas refrendan la posición política,ideológica  o editorial del medio. Qué casualidad.

Todo ello, porque se produce un fenómeno de desenclave de estas herramientas, las encuestas, cuya utilización indebida y rigor estadístico es discutible. No reflejan en ningún caso, ni criterios técnicos de muestreo, ni cálculos de error muestral, con importantes sesgos y con capacidad de que fruto de un fuerte emotivismo/subjetivsimo por parte del que lo rellena o “se apunta” (en el fondo participa en que está motivado contra o a favor). Y también por tanto del que la propone. Así, lo que pasa es que los “votantes”  se despachan a gusto y los promotores sólo tienen que sumar y contabilizar opiniones, conforme van cayendo, para verse ‘legitimados’. Así, el resultado de estas consultas acaba siendo predicho de antemano.

El efecto se completa, o mejor dicho, se dispara y se agrava cuando fruto de un producción tan desequilibrada, se pretenden elevar estos resultados a conclusiones generalizables a la sociedad española, a la ciudadanía. Formar criterios, expresiones y afirmaciones que buscan ir más allá, tener trascendencia, ofrecer un valor político, apuntar (apuntalar) a la opinión pública, irrogarse capacidad representativa, democrática o comunicacional por parte de quien los elabora. Y eso se hace de manera tácita o expresa jugando al engaño, con falsificaciones e interpretaciones.

El problema parte de la ansiedad por que se realice un tipo de comunicación anclada en un dato, en una asidera (lo que se le llama en la jerga “en una percha”). Un número, una resultante,  sobre el que perpetrar o colocar cualquier afirmación o la contraria, para incautos impresionables por las estadísticas (desde el sufrido televidente al responsable político y de la Administración sugetionable por causa de voto).

Por favor, señores, volvamos a la ortodoxia: información fiel, visión de la realidad, comunicación, historias, sentido común,… fuera el trilerismo de los datos.Si no, puede ser que las presuntas estadísticas sirvan como las farolas para los borrachos: para apoyarse, pero no para iluminarse.

Sentido común y comunicación

orientaciónRecientemente en un artículo Antonio Gutiérrez Rubí señalaba el orden básico del que debe partir cualquier política de comunicación: políticas claras, informaciones precisas, comunicación convincente, coordinación eficaz y gestión ejemplar. Gutiérrez Rubí, asesor de José Montilla, hace en su artículo un elogio de la cordura y del sentido común en su crítica a una dinámica que podemos considerar endiablada dentro del mundo de la comunicación política.

Vivimos en los momentos en que los asesores en comunicación de empresas y políticos buscan presentar conejos de la chistera, algo que ha matizado mucho la propia crisis económica. Anuncios desbordantes, política efectista (que no efectiva) que trastorna los objetivos de comunicación y que condiciona sus resultados.

Estos cinco elementos, configurarían por si solos un ‘test’ que no todas las organizaciones son capaces de salvar en su comunicación pública. Por ello habla de tres problemas, cuando no se sigue un cauce que seguramente es más prudente, pero a la larga sus resultados más efectivos.

  • Improvisación: La importancia de los temas exige preparación, rigor, planificación, estudio, control, meditación. Vivimos en un momento que podemos calificar de presente perpetuo.
  • Precipitación. Consecuencia de la falta de planificación y de confundir aceleración con rapidez, cuyas consecuencias son acciones desconectadas, precipitadas, que derivan en procesos que no están maduros organizativamente.
  • Confusión. Una promesa no es lo mismo que una información pública. Las personas en un país o en una organización tienen derecho a que sus responsables sean especialmente transparentes y que no confundan deseos con realidades, intenciones con acciones.

Probablemente habrá que plantearse, qué responsabilidad tienen finalmente los responsables de la comunicación de las decisiones que impelen a estos errores de comunicación y a que se transparenten mecanismos de decisión o de gestión muy deficientes y poco reflexivos (hoy se persigue la palabra reflexión en la medida en que la instanteneidad de la acción ha devenido en la falta de perspectiva). Habrá que plantearse los mecanismos que inciden en esa ansiedad comunicacional y en esa falta de ponderación.

Ver artículo: Los errores de información del Gobierno

Manifiesto del tren de claves

clutrainmanifestoUna revolución conceptual en la manera de entender los negocios. Las condiciones del mercado han cambiado. Hay que aprender a jugar con las nuevas reglas del juego. Es necesario un cambio radical en la relación entre las empresas y sus clientes. La clave del mercado ahora son las personas, una a una, con su propia voz.

MANIFIESTO DEL TREN DE CLAVES
http://www.cluetrain.com

95 TESIS

  1. Los mercados son conversaciones.
  2. Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
  3. Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
  4. Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
  5. La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
  6. Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
  7. Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
  8. En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
  9. Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
  10. Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
  11. Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
  12. No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
  13. Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada “Compañía” es lo único que queda entre los dos.
  14. Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su “audiencia objetivo”, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
  15. En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios — el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales — parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
  16. Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
  17. Las compañías que asumen que los mercados en línea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
  18. Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
  19. Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
  20. Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
  21. Las empresas necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
  22. Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
  23. Las compañías que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
  24. Las declaraciones exageradas — “Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ” — no constituyen una posición.
  25. Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
  26. Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
  27. Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
  28. La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.
  29. Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”
  30. La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable — y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increíble.
  31. Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “empleados de conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
  32. Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
  33. Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
  34. Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
  35. Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
  36. Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
  37. Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
  38. Las comunidades humanas se basan en el diálogo — conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
  39. La comunidad del diálogo es el mercado.
  40. Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
  41. Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
  42. Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía — y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
  43. Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
  44. Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
  45. Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
  46. Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
  47. Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
  48. Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
  49. Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
  50. Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
  51. Los estilos administrativos de “control de mando”, surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
  52. La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
  53. Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
  54. En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.
  55. Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “empleados de conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
  56. Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
  57. Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
  58. Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
  59. Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en línea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
  60. Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
  61. Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso — y las más de las veces lo es.
  62. Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
  63. Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
  64. Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
  65. También somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
  66. Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
  67. Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
  68. El lenguaje inflado y pomposo que utilizas — en la prensa, en tus conferencias — ¿qué tiene que ver con nosotros?
  69. Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
  70. Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
  71. Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen volver la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones — tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
  72. Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
  73. Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quítate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
  74. Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
  75. Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
  76. También tenemos algunas ideas para ti: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
  77. ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vez.
  78. ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
  79. Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
  80. No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
  81. ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos hablar?
  82. Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría hablar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
  83. Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un periodista financiero.
  84. Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
  85. Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
  86. Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en línea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
  87. Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
  88. Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
  89. Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
  90. Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
  91. Nuestra lealtad es para con nosotros mismos — nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
  92. Las compañías gastan millones de dólares en el problema Y2K. ¿Cómo es que no pueden escuchar el tic-tac de esta bomba de tiempo? En riesgo está algo más importante.
  93. Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones se parecen hoy al muro de Berlín, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
  94. Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
  95. Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

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